后曖呵時代：艾芭薇的抉擇

在后噯呵時代，一個由出走后的原噯呵核心團隊建立的品牌——艾芭薇，短短一年間異軍突起，在商超、專營店、母嬰店三大渠道同時發(fā)力，意圖在短期內(nèi)重建一個“噯呵”品牌。

2013年初，強生收購噯呵塵埃落定， 至此，國內(nèi)嬰童市場唯一一個能在商超渠道對強生嬰童護理業(yè)務構(gòu)成威脅的本土品牌被強生收入嚢中。而被收購的噯呵也在強生的主導下，經(jīng)歷著團隊、渠道、模式、價格的蛻變。

似乎，收購噯呵以后，強生即可安枕無憂。但事實并非如此，在后噯呵時代，一個由出走后的原暖呵核1L、團隊建立的品牌艾芭薇，短短一年間異軍突起，在商超、專 營店、母嬰店三大渠道同時發(fā)力，意圖在短期內(nèi)重建一個"噯呵”品牌。

告別噯呵

作為強生收購噯呵事件的見證者之一，原噯呵兒童市場部銷售總監(jiān)曹景舂如今的身份已是艾芭薇國際貿(mào)易(上海)有限公司CEO,在上述收購完成后，曹景春隨即帶領原噯呵部分團隊出走，建立新公司。作為新品牌，艾芭薇2013年5月正式 面市，同年即取得7000萬元的零售業(yè)績。

與噯呵不同的是，艾芭薇定位于純凈安全，消費群體囊括媽咪、嬰兒、兒童及青少年。其產(chǎn)品線包括這四大群體的護膚、牙膏等各種用品，甚至連兒童彩妝都在其產(chǎn)品規(guī)劃中。

這一做法與嬰童護理品牌通常以嬰童產(chǎn)品和品類打開市場的做法迥異，甚至 一反此前噯呵的品牌運作手法。

對此，曹景春如是解釋："艾芭薇與其他嬰童品牌的最大區(qū)別在于，我們跳 出嬰童領域的思維局限，以成人化妝品的思路運作嬰童品牌。艾芭薇希望以人群定 位打開市場，而非以產(chǎn)品和品類實現(xiàn)突破，這屬于兩種不同的營銷模式。譬如，現(xiàn) 在消費者對強生的認知是其嬰兒專業(yè)護理的定位，強生產(chǎn)品都是在這一定位基礎上 進行延伸。”

除定位外，在曹景春看來，艾芭薇與噯呵的區(qū)別還在于兩者的渠道切入點不同，噯呵以NKA (全國性賣場)切入，艾芭薇則以LKA (區(qū)域性賣場)切入。其 次，二者在形式上也有所差異，噯呵主打終端攔截，艾芭薇則以終端娛樂營銷為 主，此前噯呵終端全是噯呵的團隊在做促 銷，而現(xiàn)在，艾芭薇的做法則是艾芭薇團隊 與經(jīng)銷商團隊合作進行，艾芭薇自身的團隊人員相比噯呵大幅減少。

超越噯呵

在渠道上，艾芭薇依然定位商超、母嬰 店、專營店三大渠道，并以商超渠道作為品 牌突破口，但與噯呵發(fā)展初期選擇NKA不

同，艾芭薇放棄原有NKA的優(yōu)勢資源，優(yōu)先 突破LKA。曹景春告訴《化妝品報》記者：“目前艾芭薇全國網(wǎng)點約為1500家，其 中商超網(wǎng)點約占60%,主要以LKA為主，NKA渠道目前只覆蓋部分區(qū)域的大潤發(fā)與家樂福。”

之所以采取這一方針，曹景舂認為，這是因為艾芭薇的品牌戰(zhàn)略與噯呵不 同。噯呵發(fā)展初期即定位于NKA，將強生作為假想敵進行打擊和追趕;而艾芭薇則 希望暫時避開強生，初期在LKA渠道建立足夠優(yōu)勢。

而這一策略轉(zhuǎn)變是因為二者所面臨的機遇迥異：2006年噯呵啟動時，NKA強 勢，LKA并未有太多話語權(quán)，但現(xiàn)在國際賣場逐漸呈現(xiàn)衰退勢態(tài)，本土連鎖超市穩(wěn) 步崛起。所以艾芭薇目前的策略是在NKA穩(wěn)打穩(wěn)扎，嘗試少量進入高質(zhì)量的區(qū)域性 門店，針對LKA則全力以赴。

目前看來，艾芭薇的LKA戰(zhàn)略已有所斬獲。在山東濰坊百貨等本土商超連鎖 中，部分門店里，艾芭薇最高月銷已達4萬元，在其2013年下半年完成7000萬元零 售額的基礎上，2014年艾芭薇這一目標增至2.2億元。

在LKA中，艾芭薇能夠迅速發(fā)展壯大的秘訣之一即是其對經(jīng)銷商的選擇，據(jù)了 解，在LKA中，艾芭薇主要選擇與百雀羚、丹姿的經(jīng)銷商合作。曹景舂告訴本報記 者，‘‘丹姿和百雀羚都是以這種模式起家并獲得成功，目前艾芭薇也采用底價運作 方式發(fā)展。底價運作模式在丹姿和百雀羚的多年鍛造之下，已在全國塑造出大批優(yōu) 秀經(jīng)銷商，艾芭薇現(xiàn)階段就是借助這批經(jīng)銷商的力量分工協(xié)作。艾芭薇將精力集中 于品牌塑造與產(chǎn)品研發(fā)，而經(jīng)銷商則幫助品牌開拓市場、完成銷售。”

值得一提的是，按照艾芭薇的規(guī)劃，進駐商超網(wǎng)點至少要有30個SKU，而這一瘋狂的產(chǎn)品線進駐，目前在嬰童護理領域中僅有強生能與之匹敵。